Фонд «Дело во имя Веры»
Фонд развития созидательного предпринимательства
+7 (499) 237-53-49
8 (910) 471-62-46
Пн. – Пт.: с 9:00 до 18:00
Москва, ул. Донская,
д. 9, стр.1
О фонде
  • Миссия и задачи
  • Команда
  • Партнеры
Созидательное предпринимательство
  • Вводное слово
  • Интервью
  • Сообщества
  • Статьи
Проекты
  • Наследие предпринимателей
  • Образование и воспитание
  • Здравоохранение
  • Просвещение
Новости
  • Новости
  • Анонсы
Контакты
    Фонд «Дело во имя Веры»
    О фонде
    • Миссия и задачи
    • Команда
    • Партнеры
    Созидательное предпринимательство
    • Вводное слово
    • Интервью
    • Сообщества
    • Статьи
    Проекты
    • Наследие предпринимателей
    • Образование и воспитание
    • Здравоохранение
    • Просвещение
    Новости
    • Новости
    • Анонсы
    Контакты
      Фонд «Дело во имя Веры»
      • О фонде
        • Назад
        • О фонде
        • Миссия и задачи
        • Команда
        • Партнеры
      • Созидательное предпринимательство
        • Назад
        • Созидательное предпринимательство
        • Вводное слово
        • Интервью
        • Сообщества
        • Статьи
      • Проекты
        • Назад
        • Проекты
        • Наследие предпринимателей
        • Образование и воспитание
        • Здравоохранение
        • Просвещение
      • Новости
        • Назад
        • Новости
        • Новости
        • Анонсы
      • Контакты
      • +7 (499) 237-53-49
        • Назад
        • Телефоны
        • +7 (499) 237-53-49
        • 8 (910) 471-62-46
        • Заказать звонок
      Москва, ул. Донская,
      д. 9, стр.1
      info@deloivera.ru
      • Facebook
      • YouTube
      • Дело во имя Веры
      • Созидательное предпринимательство
      • Интервью

      Ирина Петровская (ВШБ МГУ): «Русский человек имеет потенциал выложиться на 500%, если он загорелся»

      Irina-Petrovskaya-portrait.jpgКак собственнику компании улучшить уровень трудовой этики и мотивации в своем коллективе? Какую роль играют совесть, искренность и справедливость в российской системе ценностей? Каков сегодня уровень доверия в российском бизнесе? Изменились ли со временем ценности в нашей стране? Почему в России не удается внедрить японскую систему бережливого производства? Почему у нас не работают инструкции? Рассказывает Ирина Петровская, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Высшей Школы Бизнеса МГУ.

      — Ирина, что бы вы могли посоветовать российским предпринимателям, которые заинтересованы в улучшении трудовой этики и мотивации в своих коллективах?

      — Очень аккуратно отбирать людей. Текучесть кадров — это для нас большая проблема, особенно в малом бизнесе. Этих людей никто, как правило, не отбирает по ценностям — чаще всего отбирают по квалификации. Но если вы набрали людей с набором ценностей, который вашей культуре не соответствует, вы их уже вряд ли социализируете: поверхностная адаптация, может быть, и произойдет, но набор ценностей не изменится. Собственнику компании, особенно небольшой, где он неотделим от управления компанией, важно осознать, какой он, какие у него ценности, и под них отбирать людей, то есть в первую очередь нужно понять себя и культуру своей компании. Затем — осознать, что функция подбора очень важна, и на нее выделить ресурсы. Очень важна совместимость ценностей сотрудников и компании, и должен быть механизм отбора, который позволяет это выявить.

      — На ваш взгляд, какие ключевые ценности присутствуют в нашем менталитете и что отличает нас от других культур?

      — Говоря о ценностях как ядре культуры, хотелось бы отметить то, что не охватывает ни Хофстед, ни другие исследования, основанные на замере ценностей. Мое субъективное мнение, основанное на личных наблюдениях — это справедливость и искренность. Ценности вообще очень сложно осознать — но их можно нащупать, если посмотреть, что вызывает ценностный конфликт у носителя культуры. Сколько я наблюдаю, у русских людей, испытывающих ценностный конфликт при столкновении с другой культурой, именно эти две ценности вызывают протест, если они нарушаются — то есть возмущает в первую очередь неискренность и несправедливость. При этом у нас достаточно сложное понятие о справедливости, а именно моральной справедливости, не утилитарной.

      — Как вы считаете, как наша национальная культура и наши ценности повлияли на нашу деловую культуру?

      — С деловой культурой достаточно сложно, потому что когда мы резко перешли к рыночной экономике, у нас и времени не было что-то свое придумывать, и от этого возникли разные перекосы. Сейчас очень много проблем из-за того, что мы что-то взяли, что нам сказали, мы делаем так, как нам сказали, а получается что-то не то. В итоге все недовольны: работодатели — сотрудниками, сотрудники — работодателями, клиенты — бизнесом, бизнес — клиентами. Поведение постарались перенять, а о ценностях, о картине мира, о смыслах думать было некогда, и в результате нет общего контекста, на котором можно строить что-то вместе. У нас очень низкий уровень доверия в обществе, с этим огромная проблема, а это же социальный капитал. Поэтому и бизнес часто не может объединиться. У нас большая проблема с институтами, и можно было бы восполнить недостаток формальных институтов неформальными, но не получается из-за того, что доверие разрушено.
      Для любого человека, но для нашего человека особенно, важен смысл деятельности — зачем я это делаю, ради чего, для кого? А в процессе перехода об этом думать времени не было, и при этом все цели свелись к деньгам — это характерно для всех переходных экономик. Но деньги как смысл жизни — не лучший вариант. Русский человек имеет потенциал выложиться на 500%, если он загорелся. Когда этого нет, и нет морально-эмоциональной вовлеченности, ничего не получается. Возможно, нужно всем вместе думать над тем, чтобы периодически останавливаться и спрашивать себя, зачем мы это делаем и почему мы что-то делаем именно так, а не иначе.

      У нас большая проблема антагонизма между работодателями и сотрудниками. Вспомним Хофстеда и его дистанцию власти. Нужно включать осмысление и думать — возможно, что-то нужно сделать по-другому. У нас был тяжелый период, поэтому сложно людей в этом винить. У нас быстрый темп жизни, большая неопределенность, поэтому зачастую у людей нет возможности остановиться, надо зарабатывать деньги, чтобы выжить. Но все же надо делать попытки осмыслить, что я делаю и зачем — это к бизнесу вопрос, и к работникам тоже. Иначе мы себя загоняем в безвыходную ситуацию. А ее можно изменить.

      — Получается, что у нас низкий уровень доверия, стремительный и непредсказуемый ритм жизни?

      — Да, но мы адаптивные, и нам нужен смысл — нужно, чтобы человек мог найти смысл в своей деятельности. Когда он связывает то, что он делает, со своей системой ценностей, ему легче. А в противном случае возникает конфликт.

      — Сегодня мы видим своего рода две тенденции: с одной стороны, формирование своей идентичности и формирование особенностей, но одновременно изменение идентичности, стремление к индивидуализму, деньгам. Как вы считаете, будет ли через поколения изменение русского менталитета или национальная идентичность и основные ценности непоколебимы?

      — Это сложный вопрос. На мой взгляд, ядро культуры, ценности в этом ядре меняются крайне медленно. Возможно, если мы действительно захотим их менять, нам на это потребуется лет 500. На поверхности, в поведении изменения происходят, но в глубине все равно основные базовые ценности и картина мира остаются те же. Даже наши студенты, которые нигде еще не работали, считают, что централизованное управление всегда лучше, чем децентрализованное. А это молодые люди, у которых в паспорте не написано, что они родились в СССР. Некоторые исследователи считают, что если у нас будет лет 20 спокойной экономической ситуации и экономический рост хотя бы на протяжении одного поколения, то следующее поколение уже поменяет свои ценности. Но мы вряд ли можем на это рассчитывать.

      — То есть эти трудности, которые существуют, по-своему консервируют наши ценности?

      — Возможно. Мы привычны к трудностям. И наша система ценностей появилась не просто так, а потому что у нас такая жизнь — это способ выжить в такой враждебной ситуации. Когда она враждебная, мы пользуемся арсеналом тем же самым, который нам неплохо помогает — ведь живы же до сих пор! Надо ли это менять, будет ли у нас спокойный период, и куда нам идти — это все очень непростые вопросы. На том ядре, которое у нас есть, можно ведь выстроить другие модели поведения, которые будут больше подходить к ситуации. Но я скептически смотрю на то, что ядро культуры можно и нужно менять.

      — Что бы вы могли сказать о русской трудовой мотивации и этике труда в России?

      — Для наших людей сильно выражена потребность в смысле работы, и это даже советская власть не смогла уничтожить. Смысл нужен, поиск смысла во всем. И в нас есть творческий потенциал. Почему у нас не всегда получается внедрить системы, связанные с бережливым производством? В том числе потому что там надо соблюдать инструкции, а нашему человеку нужно пространство для полета. И очень важна социальная потребность: хорошие коллеги, дружба на работе. Хотя мы все равно не коллективисты, но близкие нам по духу люди должны быть вокруг. По поводу этики труда — она не утилитарная, а ради смысла. Может быть, это далеко не всегда реализуется в жизни, но это есть.

      — Может быть, через совесть?

      — Да, может быть, когда не вредишь, а делаешь что-то важное и созидательное не только для себя. Мы сейчас проводили исследование отношения к работе, деньгам и богатству, отталкиваясь от православной этики — и эти отношения практически все перекликаются с православной этикой, кроме одного момента: деньги. Православная этика, конечно, не подразумевает, что деньги — это самое главное в жизни. Но мы видим, что важность денег в наших исследованиях все равно выявляется очень высокая. Опять же это связано с нашей экономической ситуацией. Все остальное совпало с нашими предположениями. При этом у нас много людей, участвовавших в исследовании, которые либо атеисты, либо принадлежат другим конфессиям, но при этом разницы в результатах мы не увидели — то есть это не православная, это российская культура. Мы же все проходили одну систему образования, систему социализации, читали одни сказки — эту систему ценностей все разделяют.

      — На ваш взгляд, какие высшие смыслы могут мотивировать к труду русского человека?

      — В первую очередь мотивирует интерес. Если человеку интересно, он хорошо работает. Также важен принцип «не навреди» и создания ценности не только для себя, но и для других. Важны поиск высшего смысла, эмоциональная вовлеченность и привязанность.

      — По вашим исследованиям, можно ли утверждать, что русские люди изначально предрасположены к какому-то труду в силу особенностей ценностей и менталитета, например, к работе на конвейере или наоборот, творчеству?

      — Сложно так сказать. На конвейере всем плохо, это не зависит от национальности. Посмотрим на историю — мы очень многое можем. Так что нельзя говорить, что мы к какой-то работе не приспособлены, — но нам нужен высший смысл и люди, близкие по духу.

      — Встречались ли вам успешные примеры управления по ценностям в российских компаниях (management by values)?

      — Мне лично нет, но наверняка такие случаи есть. Мы проводили исследование по такой модели лидерства как лидерство-служение, где в основе лежит особый набор ценностей и характеристик лидера. Обнаружили, что респонденты к такому типу лидера готовы, но при этом он должен быть чуть ли не святым, совершенством. Я считаю, что независимо от национальности и культуры, управление по ценностям — это лучший способ. Ценности же тоже контролируют наше поведение, но при этом не требуется ни регламента, ни инструкций, ни непосредственных указаний и постоянного надзора. Вы отобрали людей по ценностям, и они будут предсказуемо вести себя в любой ситуации. Поиск и отбор таких людей — это очень кропотливая работа. В нашей нестабильной и быстро изменяющейся ситуации у руководителей нет времени этим заниматься. Наш краткосрочный горизонт планирования создает много проблем, особенно в малом и среднем бизнесе, где он совсем небольшой. Управление по ценностям — очень продуктивная модель управления, но трудоемкая.

      — Какие еще особенности были выявлены в ходе этого исследования о лидере и лидерстве как служении?

      — Эта теория относительно новая, и там еще не совсем устоялась сама концептуальная база, в том числе с точки зрения определений. Сейчас в принципе растет интерес к морально-этическим и духовным аспектам лидерства, есть концепции аутентичного лидерства, лидерства, основанного на ценностях, и т. д. Одна из посылок этих теорий, и в том числе лидерства-служения — что у такого лидера есть определенные ценности, по которым он живет — то есть которым он реально следует в своей жизни — и из-за этого к нему тянутся люди. И многие пытаются определить список этих ценностей. Мы обнаружили, что нашим респондентам близка философия лидерства-служения, и ценности эти характерны и для наших респондентов — это при том, что многие исследователи считают, что нам «прописан» авторитарный лидер, решительный и ориентированный на результат. Но при этом если рассматривать реализацию этих ценностей на практике, реальное следование этим ценностям — то тут к себе мы более снисходительны, а вот к лидеру проявляем повышенные ожидания — он должен быть лучше нас.

      — Какой стиль управления может быть наиболее органичным и эффективным в нашем менталитете?

      — Исследования показывают, что наши лидеры авторитарны и жестки — им же задачи надо решать — а люди хотят доброго и эмпатичного. И в итоге получается патернализм — лидер директивный, но заботливый. Проблема в том, что люди боятся брать на себя ответственность из-за такого лидера. Это такая выученная беспомощность — если вас долго лишать возможности брать на себя ответственность, то вы будете это для себя считать нормальным. А лидеры, в свою очередь, жалуются, что никто ответственность брать не хочет. Но когда люди проведут время в другой системе, у них меняется отношение к ответственности.

      — При разработке новой российской бизнес модели, которая, с одной стороны, основана на традиционных российских ценностях, а с другой стороны, позволит российским компаниям быть успешными и эффективными, как вы считаете, что необходимо учитывать?

      — Если рассматривать отношения человека, работы, организации, это должна быть искренность, это создаст и доверие, которого так не хватает. Этот процесс требует храбрости и времени. Кроме того, у нас есть склонность к авральному режиму, и это нужно учитывать, давать людям возможность «зарядить батарейки». И когда наш человек сидит вроде бы в простое, это не значит, что он просто так зарплату получает, а возможно готовится к следующему рывку, и когда этот рывок начнется, он будет работать по 14 часов, если надо. Эту цикличность тоже важно учитывать.

      Лидерам тяжелее всего. Если будет искренность и доверие, то можно постепенно отойти от патернализма — но нужен стабильный состав группы. Даже если у них изначально одна авторитарная модель в голове, они перейдут к другой, но для этого нужно время. Нужно выстраивать отношения. Начиная с переходного периода, мы отношения не выстраиваем, ведь это инвестиции времени, эмоций, это сложно, стараемся все это заменить инструкциями, регламентами. А с этим проблема — это и время отнимает, и не работает. Как у нас можно придумать универсальные инструкции, если ситуация постоянно меняется? Отношениям нужно уделять больше времени.

      — То есть необходимо уходить от такой транзакционной модели, а выстраивать долгосрочные отношения?

      — Да, несмотря на то, что это отнимает много времени и сил, но в итоге эта модель более устойчива. Например, у нас в школе очень сильна наша культура — мы ее можем и не суметь вербализировать, но она есть, и она сформировалась не спонтанно, и поддерживается осознанно. Существует костяк, который эту культуру разделяет, и с помощью инструкций нами никто не управляет — но мы под действием этих ценностей сами понимаем, что и как нам нужно делать.

      Дина Иванова

      Фонд развития созидательного предпринимательства «Дело во имя веры»
      2-й верхний Михайловский проезд, дом 9, строение 3, помещение 1 Москва Москва 117419
      +7 (499) 237-53-49

      Irina-Petrovskaya-portrait.jpgКак собственнику компании улучшить уровень трудовой этики и мотивации в своем коллективе? Какую роль играют совесть, искренность и справедливость в российской системе ценностей? Каков сегодня уровень доверия в российском бизнесе? Изменились ли со временем ценности в нашей стране? Почему в России не удается внедрить японскую систему бережливого производства? Почему у нас не работают инструкции? Рассказывает Ирина Петровская, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Высшей Школы Бизнеса МГУ.

      — Ирина, что бы вы могли посоветовать российским предпринимателям, которые заинтересованы в улучшении трудовой этики и мотивации в своих коллективах?

      — Очень аккуратно отбирать людей. Текучесть кадров — это для нас большая проблема, особенно в малом бизнесе. Этих людей никто, как правило, не отбирает по ценностям — чаще всего отбирают по квалификации. Но если вы набрали людей с набором ценностей, который вашей культуре не соответствует, вы их уже вряд ли социализируете: поверхностная адаптация, может быть, и произойдет, но набор ценностей не изменится. Собственнику компании, особенно небольшой, где он неотделим от управления компанией, важно осознать, какой он, какие у него ценности, и под них отбирать людей, то есть в первую очередь нужно понять себя и культуру своей компании. Затем — осознать, что функция подбора очень важна, и на нее выделить ресурсы. Очень важна совместимость ценностей сотрудников и компании, и должен быть механизм отбора, который позволяет это выявить.

      — На ваш взгляд, какие ключевые ценности присутствуют в нашем менталитете и что отличает нас от других культур?

      — Говоря о ценностях как ядре культуры, хотелось бы отметить то, что не охватывает ни Хофстед, ни другие исследования, основанные на замере ценностей. Мое субъективное мнение, основанное на личных наблюдениях — это справедливость и искренность. Ценности вообще очень сложно осознать — но их можно нащупать, если посмотреть, что вызывает ценностный конфликт у носителя культуры. Сколько я наблюдаю, у русских людей, испытывающих ценностный конфликт при столкновении с другой культурой, именно эти две ценности вызывают протест, если они нарушаются — то есть возмущает в первую очередь неискренность и несправедливость. При этом у нас достаточно сложное понятие о справедливости, а именно моральной справедливости, не утилитарной.

      — Как вы считаете, как наша национальная культура и наши ценности повлияли на нашу деловую культуру?

      — С деловой культурой достаточно сложно, потому что когда мы резко перешли к рыночной экономике, у нас и времени не было что-то свое придумывать, и от этого возникли разные перекосы. Сейчас очень много проблем из-за того, что мы что-то взяли, что нам сказали, мы делаем так, как нам сказали, а получается что-то не то. В итоге все недовольны: работодатели — сотрудниками, сотрудники — работодателями, клиенты — бизнесом, бизнес — клиентами. Поведение постарались перенять, а о ценностях, о картине мира, о смыслах думать было некогда, и в результате нет общего контекста, на котором можно строить что-то вместе. У нас очень низкий уровень доверия в обществе, с этим огромная проблема, а это же социальный капитал. Поэтому и бизнес часто не может объединиться. У нас большая проблема с институтами, и можно было бы восполнить недостаток формальных институтов неформальными, но не получается из-за того, что доверие разрушено.
      Для любого человека, но для нашего человека особенно, важен смысл деятельности — зачем я это делаю, ради чего, для кого? А в процессе перехода об этом думать времени не было, и при этом все цели свелись к деньгам — это характерно для всех переходных экономик. Но деньги как смысл жизни — не лучший вариант. Русский человек имеет потенциал выложиться на 500%, если он загорелся. Когда этого нет, и нет морально-эмоциональной вовлеченности, ничего не получается. Возможно, нужно всем вместе думать над тем, чтобы периодически останавливаться и спрашивать себя, зачем мы это делаем и почему мы что-то делаем именно так, а не иначе.

      У нас большая проблема антагонизма между работодателями и сотрудниками. Вспомним Хофстеда и его дистанцию власти. Нужно включать осмысление и думать — возможно, что-то нужно сделать по-другому. У нас был тяжелый период, поэтому сложно людей в этом винить. У нас быстрый темп жизни, большая неопределенность, поэтому зачастую у людей нет возможности остановиться, надо зарабатывать деньги, чтобы выжить. Но все же надо делать попытки осмыслить, что я делаю и зачем — это к бизнесу вопрос, и к работникам тоже. Иначе мы себя загоняем в безвыходную ситуацию. А ее можно изменить.

      — Получается, что у нас низкий уровень доверия, стремительный и непредсказуемый ритм жизни?

      — Да, но мы адаптивные, и нам нужен смысл — нужно, чтобы человек мог найти смысл в своей деятельности. Когда он связывает то, что он делает, со своей системой ценностей, ему легче. А в противном случае возникает конфликт.

      — Сегодня мы видим своего рода две тенденции: с одной стороны, формирование своей идентичности и формирование особенностей, но одновременно изменение идентичности, стремление к индивидуализму, деньгам. Как вы считаете, будет ли через поколения изменение русского менталитета или национальная идентичность и основные ценности непоколебимы?

      — Это сложный вопрос. На мой взгляд, ядро культуры, ценности в этом ядре меняются крайне медленно. Возможно, если мы действительно захотим их менять, нам на это потребуется лет 500. На поверхности, в поведении изменения происходят, но в глубине все равно основные базовые ценности и картина мира остаются те же. Даже наши студенты, которые нигде еще не работали, считают, что централизованное управление всегда лучше, чем децентрализованное. А это молодые люди, у которых в паспорте не написано, что они родились в СССР. Некоторые исследователи считают, что если у нас будет лет 20 спокойной экономической ситуации и экономический рост хотя бы на протяжении одного поколения, то следующее поколение уже поменяет свои ценности. Но мы вряд ли можем на это рассчитывать.

      — То есть эти трудности, которые существуют, по-своему консервируют наши ценности?

      — Возможно. Мы привычны к трудностям. И наша система ценностей появилась не просто так, а потому что у нас такая жизнь — это способ выжить в такой враждебной ситуации. Когда она враждебная, мы пользуемся арсеналом тем же самым, который нам неплохо помогает — ведь живы же до сих пор! Надо ли это менять, будет ли у нас спокойный период, и куда нам идти — это все очень непростые вопросы. На том ядре, которое у нас есть, можно ведь выстроить другие модели поведения, которые будут больше подходить к ситуации. Но я скептически смотрю на то, что ядро культуры можно и нужно менять.

      — Что бы вы могли сказать о русской трудовой мотивации и этике труда в России?

      — Для наших людей сильно выражена потребность в смысле работы, и это даже советская власть не смогла уничтожить. Смысл нужен, поиск смысла во всем. И в нас есть творческий потенциал. Почему у нас не всегда получается внедрить системы, связанные с бережливым производством? В том числе потому что там надо соблюдать инструкции, а нашему человеку нужно пространство для полета. И очень важна социальная потребность: хорошие коллеги, дружба на работе. Хотя мы все равно не коллективисты, но близкие нам по духу люди должны быть вокруг. По поводу этики труда — она не утилитарная, а ради смысла. Может быть, это далеко не всегда реализуется в жизни, но это есть.

      — Может быть, через совесть?

      — Да, может быть, когда не вредишь, а делаешь что-то важное и созидательное не только для себя. Мы сейчас проводили исследование отношения к работе, деньгам и богатству, отталкиваясь от православной этики — и эти отношения практически все перекликаются с православной этикой, кроме одного момента: деньги. Православная этика, конечно, не подразумевает, что деньги — это самое главное в жизни. Но мы видим, что важность денег в наших исследованиях все равно выявляется очень высокая. Опять же это связано с нашей экономической ситуацией. Все остальное совпало с нашими предположениями. При этом у нас много людей, участвовавших в исследовании, которые либо атеисты, либо принадлежат другим конфессиям, но при этом разницы в результатах мы не увидели — то есть это не православная, это российская культура. Мы же все проходили одну систему образования, систему социализации, читали одни сказки — эту систему ценностей все разделяют.

      — На ваш взгляд, какие высшие смыслы могут мотивировать к труду русского человека?

      — В первую очередь мотивирует интерес. Если человеку интересно, он хорошо работает. Также важен принцип «не навреди» и создания ценности не только для себя, но и для других. Важны поиск высшего смысла, эмоциональная вовлеченность и привязанность.

      — По вашим исследованиям, можно ли утверждать, что русские люди изначально предрасположены к какому-то труду в силу особенностей ценностей и менталитета, например, к работе на конвейере или наоборот, творчеству?

      — Сложно так сказать. На конвейере всем плохо, это не зависит от национальности. Посмотрим на историю — мы очень многое можем. Так что нельзя говорить, что мы к какой-то работе не приспособлены, — но нам нужен высший смысл и люди, близкие по духу.

      — Встречались ли вам успешные примеры управления по ценностям в российских компаниях (management by values)?

      — Мне лично нет, но наверняка такие случаи есть. Мы проводили исследование по такой модели лидерства как лидерство-служение, где в основе лежит особый набор ценностей и характеристик лидера. Обнаружили, что респонденты к такому типу лидера готовы, но при этом он должен быть чуть ли не святым, совершенством. Я считаю, что независимо от национальности и культуры, управление по ценностям — это лучший способ. Ценности же тоже контролируют наше поведение, но при этом не требуется ни регламента, ни инструкций, ни непосредственных указаний и постоянного надзора. Вы отобрали людей по ценностям, и они будут предсказуемо вести себя в любой ситуации. Поиск и отбор таких людей — это очень кропотливая работа. В нашей нестабильной и быстро изменяющейся ситуации у руководителей нет времени этим заниматься. Наш краткосрочный горизонт планирования создает много проблем, особенно в малом и среднем бизнесе, где он совсем небольшой. Управление по ценностям — очень продуктивная модель управления, но трудоемкая.

      — Какие еще особенности были выявлены в ходе этого исследования о лидере и лидерстве как служении?

      — Эта теория относительно новая, и там еще не совсем устоялась сама концептуальная база, в том числе с точки зрения определений. Сейчас в принципе растет интерес к морально-этическим и духовным аспектам лидерства, есть концепции аутентичного лидерства, лидерства, основанного на ценностях, и т. д. Одна из посылок этих теорий, и в том числе лидерства-служения — что у такого лидера есть определенные ценности, по которым он живет — то есть которым он реально следует в своей жизни — и из-за этого к нему тянутся люди. И многие пытаются определить список этих ценностей. Мы обнаружили, что нашим респондентам близка философия лидерства-служения, и ценности эти характерны и для наших респондентов — это при том, что многие исследователи считают, что нам «прописан» авторитарный лидер, решительный и ориентированный на результат. Но при этом если рассматривать реализацию этих ценностей на практике, реальное следование этим ценностям — то тут к себе мы более снисходительны, а вот к лидеру проявляем повышенные ожидания — он должен быть лучше нас.

      — Какой стиль управления может быть наиболее органичным и эффективным в нашем менталитете?

      — Исследования показывают, что наши лидеры авторитарны и жестки — им же задачи надо решать — а люди хотят доброго и эмпатичного. И в итоге получается патернализм — лидер директивный, но заботливый. Проблема в том, что люди боятся брать на себя ответственность из-за такого лидера. Это такая выученная беспомощность — если вас долго лишать возможности брать на себя ответственность, то вы будете это для себя считать нормальным. А лидеры, в свою очередь, жалуются, что никто ответственность брать не хочет. Но когда люди проведут время в другой системе, у них меняется отношение к ответственности.

      — При разработке новой российской бизнес модели, которая, с одной стороны, основана на традиционных российских ценностях, а с другой стороны, позволит российским компаниям быть успешными и эффективными, как вы считаете, что необходимо учитывать?

      — Если рассматривать отношения человека, работы, организации, это должна быть искренность, это создаст и доверие, которого так не хватает. Этот процесс требует храбрости и времени. Кроме того, у нас есть склонность к авральному режиму, и это нужно учитывать, давать людям возможность «зарядить батарейки». И когда наш человек сидит вроде бы в простое, это не значит, что он просто так зарплату получает, а возможно готовится к следующему рывку, и когда этот рывок начнется, он будет работать по 14 часов, если надо. Эту цикличность тоже важно учитывать.

      Лидерам тяжелее всего. Если будет искренность и доверие, то можно постепенно отойти от патернализма — но нужен стабильный состав группы. Даже если у них изначально одна авторитарная модель в голове, они перейдут к другой, но для этого нужно время. Нужно выстраивать отношения. Начиная с переходного периода, мы отношения не выстраиваем, ведь это инвестиции времени, эмоций, это сложно, стараемся все это заменить инструкциями, регламентами. А с этим проблема — это и время отнимает, и не работает. Как у нас можно придумать универсальные инструкции, если ситуация постоянно меняется? Отношениям нужно уделять больше времени.

      — То есть необходимо уходить от такой транзакционной модели, а выстраивать долгосрочные отношения?

      — Да, несмотря на то, что это отнимает много времени и сил, но в итоге эта модель более устойчива. Например, у нас в школе очень сильна наша культура — мы ее можем и не суметь вербализировать, но она есть, и она сформировалась не спонтанно, и поддерживается осознанно. Существует костяк, который эту культуру разделяет, и с помощью инструкций нами никто не управляет — но мы под действием этих ценностей сами понимаем, что и как нам нужно делать.

      Дина Иванова

      • Prev
      • Next
      Это интересно
      • Руководитель проекта «Киноуроки» Виктор Меркулов: «То, что сейчас снимается для детского воспитательного кино – это капля в море…»
        Руководитель проекта «Киноуроки» Виктор Меркулов: «То, что сейчас снимается для детского воспитательного кино – это капля в море…»
        19 апреля 2022
      • Вера и дело: этика православного предпринимателя. Интервью Владислава Жуковича журналу «СоциоДиггер»
        Вера и дело: этика православного предпринимателя. Интервью Владислава Жуковича журналу «СоциоДиггер»
      • Традиции российского музыкального образования и патриотическое воспитание будущих музыкантов
        Традиции российского музыкального образования и патриотическое воспитание будущих музыкантов
      • Денис фон Мекк: интерес к российской культуре и истории легко сближает людей самых разных возрастов, профессий и национальностей
        Денис фон Мекк: интерес к российской культуре и истории легко сближает людей самых разных возрастов, профессий и национальностей
      • Елена Рожанская: «Не рассказывать о добрых делах – это зло»
        Елена Рожанская: «Не рассказывать о добрых делах – это зло»
      • Владыка Пантелеймон: социальное служение бизнесмена должно идти от души
        Владыка Пантелеймон: социальное служение бизнесмена должно идти от души
      • Игорь Боровиков: «Социальная ответственность должна стать традиционной для бизнеса»
        Игорь Боровиков: «Социальная ответственность должна стать традиционной для бизнеса»
      • Александр Романович Меламуд: «Я считаю, что нет более выгодного положения, чем мои дети, мои внуки будут жить в том обществе, в которое я вложу»
        Александр Романович Меламуд: «Я считаю, что нет более выгодного положения, чем мои дети, мои внуки будут жить в том обществе, в которое я вложу»
      • Юрий Александрович Ефимов: «Всегда ко всем событиям жизни, в том числе в бизнесе нужно подходить с той позиции, что жизнь не прекращается, она бесконечна»
        Юрий Александрович Ефимов: «Всегда ко всем событиям жизни, в том числе в бизнесе нужно подходить с той позиции, что жизнь не прекращается, она бесконечна»
      • Иван Аммосов: «Мы стараемся строить отношения на абсолютно нормальных человеческих ценностях»
        Иван Аммосов: «Мы стараемся строить отношения на абсолютно нормальных человеческих ценностях»
      • Светлана Борисовна Епихина: «Социальная ответственность – это ответственность перед социумом, перед обществом и страной. Это как война и мир: в той транскрипции «мiр» – это мир вокруг нас, именно общество».
        Светлана Борисовна Епихина: «Социальная ответственность – это ответственность перед социумом, перед обществом и страной. Это как война и мир: в той транскрипции «мiр» – это мир вокруг нас, именно общество».
      • Лилия Хуснутдинова: «Руководители в первую очередь должны быть лицом этического кодекса и обязаны его соблюдать на 100%».
        Лилия Хуснутдинова: «Руководители в первую очередь должны быть лицом этического кодекса и обязаны его соблюдать на 100%».
      • Наталья Хозяинова: «Для этих людей это единственная возможность выбраться в поликлинику, в больницу, попасть на прием к врачу, поэтому это очень востребовано»
        Наталья Хозяинова: «Для этих людей это единственная возможность выбраться в поликлинику, в больницу, попасть на прием к врачу, поэтому это очень востребовано»
      • Андрей Мрост: «Основы корпоративной социальной отчетности заложил еще князь Потемкин-таврический, когда выстраивал свои потемкинские деревни».
        Андрей Мрост: «Основы корпоративной социальной отчетности заложил еще князь Потемкин-таврический, когда выстраивал свои потемкинские деревни».
      • Кузьмич Дмитрий Михайлович: «В деле воспитания подрастающего поколения не нужно перекладывать функции на других, делайте всё сами — это самое благодарное дело»
        Кузьмич Дмитрий Михайлович: «В деле воспитания подрастающего поколения не нужно перекладывать функции на других, делайте всё сами — это самое благодарное дело»
      • Сергуненков Борис Борисович: «Я думаю, что нам надо изучать опыт предков, и тогда ориентиры будут более правильные»
        Сергуненков Борис Борисович: «Я думаю, что нам надо изучать опыт предков, и тогда ориентиры будут более правильные»
      • Александр Иванович Нотин: «Мы хотим наряду с бизнес-этикой развивать еще и духовное единомыслие и единодушие»
        Александр Иванович Нотин: «Мы хотим наряду с бизнес-этикой развивать еще и духовное единомыслие и единодушие»
      • Каширин Александр Иванович: «Инновационный бизнес меняет мир»
        Каширин Александр Иванович: «Инновационный бизнес меняет мир»
      • Роман Бобылев: «Я ставлю перед собой цель, ее добиваюсь и занимаюсь любимым делом, которое помогает другим людям»
        Роман Бобылев: «Я ставлю перед собой цель, ее добиваюсь и занимаюсь любимым делом, которое помогает другим людям»
      • Владимир Ермаков: «Наша цель – дать доступ каждому мастеру в мире к глобальной экономике»
        Владимир Ермаков: «Наша цель – дать доступ каждому мастеру в мире к глобальной экономике»
      Назад к списку
      • Вводное слово
      • Интервью
      • Сообщества
      • Статьи
      Подписывайтесь на новости:
      О Фонде
      Миссия и задачи
      Команда
      Партнеры
      Предпринимательство
      Вводное слово
      Интервью
      Сообщества
      Статьи
      Проекты
      Наследие предпринимателей
      Образование и воспитание
      Здравоохранение
      Просвещение
      Новости
      Анонсы
      Наши контакты

      +7 (499) 237-53-49
      8 (910) 471-62-46
      Пн. – Пт.: с 9:00 до 18:00
      Москва, ул. Донская,
      д. 9, стр.1
      info@deloivera.ru
      © 2023 Все права защищены.